Per rispondere a una domanda così impegnativa mi sono rivolto a Daniele Orzati, Storytelling Designer di Storyfactory. Daniele comincia subito con una provocazione: “È d’obbligo una premessa: sai che non potrò darti risposte rassicuranti né ricette pronte da blog, vero?”
Bene, allora partiamo da una buona domanda: qual è la storia che ti ha portato a occuparti di Storytelling?
Il voler diventare uno scrittore e il culto per la perfezione formale, il cercare dei metodi sempre più raffinati per farlo in maniera sistematica. Per poi rendermi conto che lo scrittore, nel senso autoriale del termine, può fare tranquillamente a meno di tutto questo. Nel frattempo ho accumulato un bagaglio enorme di modalità tecniche, format, strumenti, che potevano servire per la scrittura destinata alla Comunicazione Corporate. A quel punto è stato decisivo l’incontro con Andrea Fontana, che mi ha fatto capire come potevo utilizzare queste cose in termini lavorativi.
Sgombriamo subito il campo dagli equivoci: che cos’è Storytelling e cosa non lo è?
L’amica e collega Francesca Marchegiano, come esercizio di estrema semplificazione, usava citare la forma basilare della fiaba, con i suoi quattro momenti: c‘era una volta… ma purtroppo… per fortuna… alla fine… Quattro momenti che vanno a includere tanti sottoelementi fondamentali per l’articolazione narrativa. Ma il nocciolo è che senza i “ma purtroppo” non accade nulla, non si articola la contrapposizione tra valore e disvalore.
La linea di demarcazione tra comunicazione e narrazione non è netta, in parte può esserci una sovrapposizione. E cioè: nella comunicazione possiamo trovare elementi di grammatica del racconto, così come un racconto può essere infarcito di elementi puramente informativi. Ciò che solitamente manca alle classiche forme di comunicazione, soprattutto all’Advertising, è quello che chiamiamo “sistema dei conflitti”.
I “ma purtroppo” si pescano proprio da questo sistema: senza fatal flaw non c’è impresa di sanamento da compiere, senza avversari/nemici non ci sono aiutanti/amici, senza sfide non ci sono tesori. Una vita di felicità costante fa solo invidia, e quindi distanzia, mentre le difficoltà generano compassione, e la compassione avvicina.
Ascoltandoti, mi sembra di poter dire che tutte le nostre vite funzionano così. Con una piccola differenza, non da poco: l’happy end non è garantito…
È vero. Ma anche nel racconto, da un punto di vista formale, non è necessario l’happy end, quanto l’end in sé, una fine che sia raffrontabile ad un inizio. Per il resto, cioè la vita, non si può fare a meno di constatare quanto lo storytelling sia struttura invisibile del nostro pensiero cosciente: ogni mattina ci svegliamo e ci accorgiamo di dover compiere una piccola impresa quotidiana, abbiamo alleati, avversari, oggetti “magici” che ci aiutano… Noi tendiamo a pensare e a memorizzare organizzando tutti gli stimoli all’interno di contenitori narrativi.
Hai citato prima l’Advertising… Dovessi definire le differenze principali fra la pubblicità classica e lo Storytelling, quali indicheresti?
Ci sono punti di contrasto fortissimi e inevitabili, che hanno portato spesso a un rifiuto reciproco.
Innanzitutto, per l’Advertising (inteso come spot tv) è imprescindibile la visione di target, mentre lo storytelling si rivolge a un “lettore”, analizzato in termini sì anagrafici, ma soprattutto assiologici, biografici e di media habits.
In secondo luogo, l’Advertising lavora sugli stereotipi e deve, per forza di cose, porre in primo piano il prodotto e il consumo; questo per lo Storytelling è una grande difficoltà da aggirare, perché l’elemento didascalico ti fa perdere tempo prezioso rispetto ad altri fattori di caratterizzazione.
E poi c’è il terzo elemento, quello dei conflitti, che nell’Advertising viene accuratamente evitato. Traumi, avversità, sfide, non si pongono mai, se non in termini parodistici.
E quindi cosa dovrebbe fare la pubblicità?
Iniziare a parlare a lettori veri di temi veri, e al contempo essere coordinata con tutte le altre forme di comunicazione attivate dal brand su media digitali e non. Questo è ciò che dovrebbe fare la pubblicità e questa è la grande sfida che i direttori marketing delle aziende si trovano oggi ad affrontare. Siamo di fronte ad un cambiamento inevitabile, che spaventa perché ha conseguenze solo in parte calcolabili.
Passiamo all’altro grande filone della comunicazione commerciale, il Content Marketing. Il livello di progettazione, il modo di muoversi, di pensare, di articolare le cose mi sembra molto affine…
Confermo. In una progettazione narrativa che si va a declinare per pubblici specifici, si fa quella clusterizzazione dei contenuti che è abituale quando si lavora nel Content Marketing. Detto questo, non so quali siano gli strumenti specifici utilizzati dai professionisti di questo campo.
Quali sono le competenze che occorrono per fare Storytelling?
Da un lato tutte le competenze di osservazione, descrizione e analisi, che sono tipiche delle scienze sociali. Infatti una progettazione non può prescindere dall’analisi narrativa. E poi sintesi, struttura e scrittura, che invece hanno a che fare con la progettazione, anzi vanno dal design alla scrittura, quindi all’esecuzione.
Il tutto è poi retto dall’immaginazione, che prefigura i vari step, fa da collante. Ometto invece la creatività, non per provocazione, ma perché non capisco bene quale significato le si voglia dare oggi. Troppo spesso si chiama in causa per nascondere profondi vuoti metodologici.
Verticalizzando, poi, si manifesta l’imprescindibilità di altre serie di skill, che vanno dalla narratologia al presidio media, dalle tecniche formative a quelle di co-progettazione, dalla sistematizzazione aziendale alla pianificazione di business… Tutto ciò può essere presente in un unico uomo? Difficile.
In che modo si deve strutturare un’azienda che vuole utilizzare lo storytelling come leva strategica della comunicazione?
In azienda, prima ancora che figure in grado di progettare narrazioni, mancano le figure in grado di valutarle. Già questo passaggio, quello verso una maggiore consapevolezza narrativa degli interlocutori interni, sarebbe sufficiente per capitalizzare molte narrazioni di brand latenti.
Andando un po’ oltre, per gestire l’ecosistema media che si va configurando, le aziende avrebbero bisogno di una figura che potrei chiamare Direttore Editoriale Transmediale. Cioè una persona che evolva le tradizionali competenze di selezione e pubblicazione verso la produzione di un’esperienza articolata su più ambienti. Il fine, il prodotto narrativo, non è più un “parallelepipedo di carta stampata” o uno spot, ma un’esperienza di cui il lettore fruisce completamente solo attraverso un media journey totale.
Andando ancora oltre, da un punto di vista dell’ipotetica struttura interna delle aree di comunicazione, ogni riflessione si trasforma in speculazione. Non mi risulta che in Italia esistano aziende con storytelling agency interne, mentre i casi americani sono perlopiù politici e ne ho solo una conoscenza indiretta. In Storyfactory ci siamo posti il problema e abbiamo messo a sistema delle risposte, soprattutto date dalla nostra prassi interna. Ma eviterei di parlarne, trattandosi di aspetti tecnici e, appunto, ancora molto “alti”.
Come si costruisce un piano/azione di storytelling? Quali sono i fattori che entrano in gioco nella progettazione? E quali i passaggi più importanti?
La progettazione sostanzialmente consta di 3 macro-fasi, con una serie di sottofasi in parte diacroniche e in parte sincroniche.
La prima è la lettura dei “lettori” (gli storyteller anglosassoni parlano di “audience”, noi, per ragioni su cui qui è inutile soffermarsi, preferiamo il termine “lettori”). Si tratta di un’analisi volta a riconoscere le persone alle quali ci si vuole effettivamente rivolgere con la propria narrazione.
La seconda è la definizione della core-story, cioè la scrittura di una serie di enunciati narrativi minimi che saranno alla base di ogni possibile declinazione della narrazione. Si tratta, sostanzialmente, di rispondere in maniera estremamente sintetica a queste due domande correlate: qual è la storia che voglio raccontare? Entra in risonanza con i lettori individuati?
La terza è la gemmazione della core-story su più linee di racconto che andranno ad articolarsi su più media. Non c’è una storia da raccontare ovunque, da declinare su più media, ma una serie di narrazioni geneticamente derivanti dalla core-story che si articolano, si incontrano e si completano sui diversi ambienti.
Per formulare piani di questo tipo usiamo redigere documenti di una certa ampiezza, non per grafomania o altre forme di onanismo corporate, ma perché, come detto prima, tra i clienti c’è totale inconsapevolezza narrativa. Per andare oltre la diffidenza che ancora sussiste rispetto a questo tipo di approccio, dobbiamo rendere conto di ogni passaggio della progettazione e presentarlo con la massima trasparenza.
Marketing, vendita, formazione… Quali sono gli obiettivi che un’azienda deve porsi nell’utilizzare la narrazione?
Un obiettivo con risvolto: quello di apertura da un lato – dare sincerità per avere credibilità – e di chiusura dall’altro – prendere posizione per avere riconoscibilità. Bisogna rispettare il principio di verità: se nel mio racconto non userò elementi di verità non potrò mantenere il prestigio nel tempo. Ci vuole coraggio nel compiere la scelta, a partire da quella dei propri lettori, perché ogni scelta implica anche un’esclusione.
Quanto sono replicabili e misurabili i progetti di storytelling?
Sulla replicabilità di uno stesso progetto da un brand all’altro, rispondo: nessuna. Ogni progetto è diverso dall’altro, anche quelli semplici. Sulla riusabilità di un progetto narrativo da parte dello stesso brand, rispondo: potenzialmente eterna. Un buon progetto di storytelling entra per sempre a far parte del capitale narrativo di brand, ed è rigenerabile e riattualizzabile all’infinito. Le grandi storie non muoiono mai.
Riguardo alle misurazioni il dibattito è aperto, solitamente si tendono a utilizzare gli stessi parametri che si usano per campagne tradizionali. Ma la verità delle verità è questa: siamo in un’epoca di passaggio, bisogna sperimentare e poi trovare gli indicatori, bisogna reimparare a perdere il controllo strategicamente.
Grazie Daniele per questa lunga e bella chiacchierata.
Grazie a te per aver accettato e condiviso la sfida.
